Leszek Waliszewski, rocznik 1953, pochodzi z Gdańska, tam skończył politechnikę. Po studiach wyjechał za pracą na południe. Ostatecznie na początku 1977 r. trafił do Fabryki Samochodów Małolitrażowych w Tychach. W 1980 r. zaangażował się w tworzenie NSZZ „Solidarność”. Rok później został wybrany na szefa największego regionu związku – Śląsko-Dąbrowskiego (1,4 mln członków). 13 grudnia 1981 r. internowany, m.in. w Uhercach (tam siedział od sierpnia do grudnia 1982). Po wyjściu na wolność, na początku 1983 r. zdecydował o wyjeździe wraz z rodziną za granicę. Przez Niemcy trafił do USA. W 1994 r. wrócił do Polski.
Aneta Gieroń, Jaromir Kwiatkowski: Pańska nauka biznesu zaczyna się w 1983 r., kiedy – niedługo po zwolnieniu z internowania – zdecydował się Pan na stałe wyjechać z Polski …
Leszek Waliszewski: Z rodziną trafiłem na dwa tygodnie do Niemiec, do obozu dla uchodźców pod Frankfurtem. W czerwcu 1983 r. byłem już w USA.
Nie obawiał się Pan, jak odnajdzie się w amerykańskich realiach?
LW: Z wykształcenia jestem inżynierem elektronikiem i to było dobre wykształcenie. Dlatego, mimo że byłem na początku kariery zawodowej, uważałem, że mam na tyle dobre studia i trochę praktyki, iż sobie poradzę. Przed wyjazdem dużo czytałem o Stanach. Jedną z ciekawszych informacji była ta, że emigranci awansują szybciej niż rodowici Amerykanie. Dlaczego? Bo nie są przywiązani do miejsca, do otoczenia i ciągle szukają lepszych możliwości, są mobilni, otwarci na zmiany. To mnie dopingowało. Jednak największym moim ograniczeniem była bardzo kiepska znajomość języka. Po roku w USA przełamałem frustrację wynikającą ze złego mówienia po angielsku, skończyłem bardzo intensywny kurs językowy i powoli zacząłem przełamywać tę barierę. Oczywiście, jeszcze kilka lat zajęło mi, by język dobrze podszkolić, ale najtrudniejsze było za mną.
Na ile słaba znajomość angielskiego była przeszkodą na początku pobytu w USA?
LW: Była dużą przeszkodą. Gdy przyjechaliśmy do USA, zamieszkaliśmy w Chapel Hill w Północnej Karolinie. Tam przez półtora miesiąca pisałem CV i szukałem pracy. Moim pierwszym zajęciem było malowanie dachów za najniższą stawkę. Po trzech miesiącach od przylotu do USA znalazłem zatrudnienie w lokalnej amerykańskiej gazecie „News and Observer”, gdzie jako informatyk przepracowałem 2 lata. Przez ten czas na tyle podszkoliłem język, że mogłem szukać czegoś lepszego.
Fakt, że w Polsce w 1981 r. był Pan ważnym człowiekiem w „Solidarności”, ułatwił Panu start w USA?
LW: Dla Amerykanów to było ważne, ciekawe. Zaraz po przyjeździe miałem wiele spotkań z politykami, dziennikarzami, byłem w Białym Domu, gdzie spotkałem się z otoczeniem prezydenta Reagana, rozmawiałem z Janem Nowakiem-Jeziorańskim, prof. Zbigniewem Brzezińskim, ale na spotkaniach wszystko się kończyło. Było ogromne zaciekawienie, ale jednocześnie nie miało to żadnego znaczenia dla mojej pozycji społecznej i zawodowej w Stanach.
Po 2 latach spędzonych w gazecie trafił Pan do dużej korporacji – General Motors.
LW: W GM zacząłem pracować jako inżynier w Arlington w Teksasie. Pamiętam, że Amerykanie szukali unowocześnień, by lepiej konkurować z Japończykami. Starali się przejść do sytemu pracy zespołowej, złagodzić ostry podział pomiędzy robotnikami a kadrą menedżerską.
Jak rozwijała się Pana kariera w GM?
LW: Początek w Teksasie był wspaniały. Realizowaliśmy projekt za 600 mln dolarów, miałem dużo szkoleń. Ale nie minął rok i firma straciła projekt, musiała ograniczyć koszty. Ludzie przyjęci do jego realizacji, m.in. ja, byli przewidziani do zwolnienia. Okazało się jednak, że inne fabryki w ramach GM zatrudniają i tak w 1986 r. trafiłem do Saturn Corporation., gdzie przepracowałem do 1994 r. To była wspaniała przygoda w eksperymentalnej firmie, stworzonej od początku z nowym projektem samochodu, nowym systemem zarządzania produkcją i nowym systemem sprzedaży. Byłem pracownikiem z numerem 200, czyli właściwie od samego początku spółki.
Miał Pan świetną pracę, mimo to uparł się Pan, by wrócić do Polski…
LW: Już w 1988 r. mówiłem, że w Polsce zaczyna się upadek komunizmu. Gdy w 1989 r. nastąpił przełom, zacząłem myśleć o powrocie. Nie pierwszy raz w życiu, gdy zaczynałem czuć się bezpiecznie i komfortowo, tęskniłem za wyzwaniami. Chciałem wrócić do Polski, ale wprowadzając tu GM. Ostatecznie do kraju wróciłem w 1994 r. jako Country Director firmy ACG, późniejszej Delphi, która była częścią General Motors.
Początki w Polsce były ekscytujące. Przyjechałem z dwójką nastoletnich dzieci do Warszawy. Moja praca polegała na wyszukiwaniu firm z branży motoryzacyjnej, które Delphi mógłby przejąć i negocjowaniu przejęcia. Kiedy przyszedłem do firmy, Delphi był już w trakcie negocjacji w sprawie przejęcia Fabryki Wiązek Elektrycznych w Jeleśni, później było przejęcie Fabryki Chłodnic i Nagrzewnic w Ostrowie Wielkopolskim. W 1995 r. po raz pierwszy przyjechałem do Krosna, gdzie negocjowałem przejęcie Fabryki Amortyzatorów. Wtedy jednak zakład zdecydował o wejściu do NFI i został wykupiony przez Delphi dopiero pod koniec 1997 r.
Jak doszło do tego, że postanowił Pan zająć się ratowaniem fabryki w Krośnie?
LW: Delphi miał z Krosnem pecha. W 1997 r. ta fabryka była bardzo zyskowna i rozwojowa, z. tym, że produkowała na rynek rosyjski i polski. W 1998 r. nastąpił olbrzymi krach na rynku rosyjskim. Akurat w tym czasie byłem w Moskwie i widziałem, co się dzieje. Jednego dnia wymieniałem dolara za 6 rubli, na drugi dzień wymiana była wstrzymana, a na trzeci dolar wymieniano za 24-25 rubli. W związku ze zmianą kursu produkty z Krosna 4-krotnie podrożały, nie były konkurencyjne w porównaniu z produktami lokalnego konkurenta i znikły z dnia na dzień. Polski rynek w 1999 r. był jeszcze szczytowy, ale potem zapikował w dół.
Ratowanie Krosna to było dla Pana kolejne wyzwanie?
LW: Tak. Pod koniec 2000 r. mój szef – prezydent Delhi na Europę – zapytał, co zamierzam dalej robić. Odpowiedziałem, że dużo zrobiłem pomagając innym, ale cały czas wydawałem pieniądze. I że chciałbym teraz przestać wydawać, a zacząć zarabiać, czyli przejść do zarządzania operacyjnego. Prezydent zapytał: „to którą fabrykę byś chciał?”. Ja na to: „tę, która jest w najgorszej sytuacji, czyli w Krośnie”. No i wysłali mnie do Krosna. Przyjechałem tam w marcu 2001 roku.
Zabrał Pan rodzinę?
LW: Najstarsze dzieci wróciły do Stanów na studia. Zabrałem żonę i kolejne dziecko.
Jak przebiegała operacja ratowania fabryki w Krośnie?
LW: Kiedy przyjechałem do Krosna, w fabryce pracowało 1550 ludzi. Mieliśmy 720 osób w bezpośredniej produkcji i 830 w pośredniej, czyli więcej osób pomagało produkować niż produkowało. Kiedy wyjeżdżałem, było 1250 osób – 800 w bezpośredniej produkcji i 450 pomagających. Rok 2001 jeszcze zamknęliśmy stratą, ale już za 2002 wykazaliśmy przyzwoity zysk. Wcześniej, bo w lutym 2002, po kilku latach strat, Delphi podjął wewnętrzną decyzję o zamknięciu – do końca roku – krośnieńskiej fabryki. W lutym mieliśmy jeszcze stratę, ale już w marcu pokazaliśmy duży zysk. W Delphi zaczęli mówić, że trzeba pilnować Waliszewskiego, bo on na pewno ma jakieś sposoby prowadzenia kreatywnej księgowości. A ja tylko zacierałem ręce. Krosno uratowaliśmy w dużej mierze dzięki temu, że zwiększyliśmy rynek części zamiennych. A akurat wtedy zaczął się na nie sezon. W kwietniu był jeszcze większy zysk. I tak to poszło. Później nikt nie przyznawał się, że rekomendował zamknięcie fabryki w Krośnie.
Nie obyło się jednak bez zwolnień.
W początkowym okresie były zwolnienia, przy których serce mi krwawiło, bo wiązały się one z ogromnymi osobistymi tragediami zwalnianych pracowników. Ale rachunek był prosty: albo tysiąc kilkuset ludzi pójdzie na bruk, albo zrobimy potrzebne cięcia kosztów i uratujemy fabrykę.
Po „pięćdziesiątce” zdecydował się Pan podjąć kolejne wyzwanie – pójść na swoje.
LW: W 2004 r. pewien Duńczyk zaproponował mi, żebym wszedł z udziałami do prywatnej firmy z siedzibą w Zduńskiej Woli. Udziałowcami było dwóch Duńczyków. Mocno się zastanawiałem. Najpierw im odmówiłem. Po dwóch tygodniach żona zapytała: „Leszek, czy ty na pewno podjąłeś dobrą decyzję? Jesteś nie do wytrzymania, chodzisz taki spięty… Dobrze się zastanów”. Zacząłem się zastanawiać. Delphi dorzucił mi jeszcze trochę pieniędzy, czym utrudnił mi decyzję. Zaproszono mnie do Stanów, miałem rozmowy z dwoma wiceprezydentami Delphi, oferowano mi możliwości dalszej kariery. Przeważyła jednak myśl, że jak nie zrobię tego teraz, to nie zrobię nigdy. No i w lipcu 2004 r. odszedłem. Dalej mieszkałem w Warszawie, ale dojeżdżałem do Zduńskiej Woli. Nazwa firmy – Borg Automotive – to była moja propozycja. Rozwinęliśmy fabrykę w Zduńskiej Woli, kupiliśmy drugą w Markach. Zajęliśmy się regeneracją alternatorów i rozruszników, później doszła regeneracja kompresorów.
Dlaczego zatem po niespełna dwóch latach zdecydował się Pan na sprzedaż swoich udziałów?
LW: Nie dopasowaliśmy się. Oni podejmowali praktycznie wszystkie decyzje, a na mnie patrzyli jak na szefa produkcji. Po jakimś czasie ta sytuacja zaczęła mi ciążyć. Nie zgadzaliśmy się w kilku sprawach. Nie było konfliktów, natomiast nie było też tak, że ta współpraca wychodziła nam dobrze. Rozstaliśmy się jednak w dobrej atmosferze.
W 2006 r. wraz z przyjaciółmi odkupił Pan od Delphi w Krośnie linie do produkcji sprężyn gazowych, drążków kierowniczych i przegubów kulowych…
Tak. I znów wróciłem do Krosna.
Odkupiliście też nazwę FA Krosno…
LW: Nie mieliśmy lepszego pomysłu na nazwę. Ale ten skrót nie oznacza już Fabryki Amortyzatorów, choć nazwa się od tego wywodzi, bo my nie robimy amortyzatorów. Głównym produktem są sprężyny gazowe. Bardzo ładnie rozwija się regeneracja sprzęgieł. Wreszcie trzeci obszar to komponenty do amortyzatorów.
Czy Podkarpacie jest dobrym miejscem do założenia biznesu?
LW: Uważam, że Podkarpacie jest w Polsce regionem numer 1 do inwestowania. Jeżeli chcemy produkować wyroby konkurencyjne, to trzeba to robić tam, gdzie są najniższe koszty. W Europie najniższe koszty ma Polska, a w Polsce najniższe koszty są na Podkarpaciu.
A inne atuty?
LW: Dostępność siły roboczej. We Wrocławiu jest problem ze znalezieniem ludzi do pracy. Na Podkarpaciu jest inaczej. Uważam, że w tym regionie etyka pracy jest wyższa niż w innych. Za to wskaźniki przestępczości są najniższe. Jeżeli miałbym wybierać miejsce do zamieszkania, to wybrałbym Wrocław. Ale jeżeli chciałbym zainwestować swoje pieniądze, to przyjechałbym do Krosna.
